República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Defensa
Universidad Nacional Experimental
De la Fuerza Armada
Núcleo: Miranda
Extensión: Ocumare de Tuy
Control Interno
Docente:
Ana González
Realizado por:
Winyer Vargas C.I.V- 19.027.804
Yaniré Betancourt C.I.V- 19.266.437
Oriana Meléndez C.I.V- 19.372.990
Belkis Azuaje C.I.V-19.672.149
Yerardin Guzmán C.I.V- 19.960.192
Sección: COP702D10
Ocumare del Tuy, Mayo de 2010
Control Interno
Es el proceso realizado por el consejo de administración, los ejecutivos u otro personal, diseñado para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categorías de:
eficacia y eficiencia de las operaciones,
confiabilidad de los informes financieros
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Objetivos
El control interno comprende el plan de organización, los métodos y procedimientos que tiene implantados una empresa o negocio, estructurados en un todo para la obtención de tres objetivos fundamentales:
la obtención de información financiera correcta y segura,
la salvaguarda de los activos y;
la eficiencia de las operaciones.
Importancia
El control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto en la conducción de la organización, como en el control e información de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.
Tipos de control interno
Tomando en cuenta las áreas de funcionamientos, aunque no existe una separación radical de los controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y más bien desde un punto de vista didáctico, se ha establecido la siguiente clasificación:
Control interno administrativo
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisión que llevan a la autorización de transacciones o actividades por la administración, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de la política prescrita y el cumplimiento de los objetivos y metas programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía de los procesos de decisión.
Control interno financiero
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y obligaciones de la organización.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos.
Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecución de las operaciones o de que sus actos causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la organización.
Control interno concomitante
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su ejecución, lo cual esta relacionado básicamente con el control de calidad.
Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditoría Gubernamental; por su aplicación se clasifica en:
Control posterior interno
Control posterior externo
Sistema de control interno
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.
Control interno y su relación con Normas de auditoría
El control interno se relaciona con las normas de ejecución del trabajo, referente a establecer un estudio y evaluación de la efectividad del control interno contable existente, para planificar la auditoría y definir la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas.
El propósito de la revisión del control interno es determinar si se cumplen los objetivos elementales del mismo.
Dichos objetivos son los siguientes:
Garantizar información financiera confiable y oportuna.
Salvaguarda de activos.
Promover la eficiencia operativa de la entidad.
Cumplimiento de objetivos, políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos.
El logro de los objetivos y metas establecidas para las operaciones o programas.
Como conocer el control interno para planear la auditoría
Al planear la auditoría este conocimiento sirve para:
Identificar los tipos de posibles errores.
Examinar los factores que influyen en el riesgo de error material.
Diseñar pruebas de controles, cuando se apliquen.
Diseñar pruebas sustantivas.
Al emitir un juicio sobre el conocimiento necesario del control interno, se tiene en cuenta el conocimiento relativo a los cuatro factores anteriores a que se consiguió de otras fuentes, entre ellas los auditores anteriores y su conocimiento de la industria donde opera el cliente. El auditor debe considerar si se requiere o no habilidades especializadas referentes a la tecnología de información del cliente. En todas las auditorías el conocimiento del control abarcará su ambiente, la evaluación del riesgo, el sistema de información contable y de comunicación, las actividades del control y el monitoreo.
Los auditores deben obtener suficiente conocimiento de las actitudes de los ejecutivos, de sus ideas y acciones referente al ambiente de control. Habrán de concentrarse en la esencia de los controles, no en su forma.
También es necesario conocer el proceso con que el cliente identifica y responde a los riesgos del negocio. Entre otras cosas hay que determinar cómo los ejecutivos identifican estos riesgos, estiman su importancia y toman medidas para manejarlos.
Evaluación del control interno
Consiste en la revisión y análisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al ambiente y estructura del control interno, así como a los sistemas que mantiene la organización para el control e información de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si éstos concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, así como la determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla.
Evaluar un sistema de Control Interno, es hacer una operación objetiva del mismo. Esta evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se están realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos establecidos por la dirección de la empresa para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes sus operaciones.
La evaluación que se haga del Control Interno, es de primordial importancia pues por su medio se conocerá si las políticas implantadas se están cumpliendo a cabalidad y si en general se están desarrollando correctamente.
Dependiendo de la evaluación que se tenga, así será el alcance y el tipo de pruebas sustantivas que se practiquen en el examen de los estados financieros.
La evaluación del Control Interno puede efectuarse por los siguientes métodos:
Método Descriptivo
También llamado "narrativo", consiste en hacer una descripción por escrito de las características del control de actividades y operaciones que se realizan y relacionan a departamentos, personas, operaciones, registros contables y la información financiera. El método narrativo, es ideal para aplicarlo a pequeñas empresas.
Método de Cuestionario
En este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma técnica y por áreas de operaciones. Estas preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean comprensibles por las personas a quienes se les solicitará que las respondan. Una respuesta negativa advierte debilidades en el control interno.
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o serie de procedimientos en que éstos se muestran en secuencia, al lector le da una imagen clara del sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de los procedimientos, la división de responsabilidades, las fuentes y distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables. Tiene como base la esquematización de las operaciones, mediante el empleo de dibujos (flecha, cuadros, figuras geométricas, etc.); en dichos dibujos se representan departamentos, formas y archivos, por medio de ellos se indican y explican el desarrollo de las operaciones. Este método se utiliza en la actualidad a través de computadoras
Proceso de evaluación del control interno
Es preciso definir una metodología para la evaluación del control interno, con el fin de ubicar de mejor manera las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluación del verdadero alcance institucional y en el marco de los planes estratégicos, las leyes, políticas, presupuestos, normas y procedimientos que rigen las operaciones en directa relación con los objetivos de servicio que brinda la organización, dentro del sector que se desenvuelve.
El auditor interno tiene una gran responsabilidad de velar, a través de las respectivas evaluaciones, porque el control interno sea sólido y funcione en beneficio de los resultados de la organización.
La Ley Sarbanes-Oxley
Conocida también como SarOx ó SOA (por sus siglas en inglés Sarbanes Oxley Act), es la ley que regula las funciones financieras contables y de auditoría y penaliza en una forma severa, el crimen corporativo y de cuello blanco. Debido a los múltiples fraudes, la corrupción administrativa, los conflictos de interés, la negligencia y la mala práctica de algunos profesionales y ejecutivos que conociendo los códigos de ética, sucumbieron ante el atractivo de ganar dinero fácil y a través de empresas y corporaciones engañando a socios, empleados y grupos de interés, entre ellos sus clientes y proveedores
La Ley Sarbanes Oxley nace en Estados Unidos con el fin de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor..
La aplicación e interpretación de esta ley, ha generado múltiples controversias, una de ellas es la extraterritorialidad y jurisdicción internacional, que ha creado pánico en el sistema financiero mundial, especialmente en bancos con corresponsalía en Estados Unidos y empresas multinacionales que cotizan en la bolsa de valores de Nueva York.
Esta ley, más allá del ámbito nacional, afecta a todas las empresas que cotizan en NYSE (Bolsa de Valores de Nueva York), así como a sus filiales.
La Ley Sarbanes-Oxley es una Ley federal de Estados Unidos que ha generado mucha controversia, ya que esta Ley va en respuesta a los escándalos financieros de algunas grandes corporaciones, entre los que se incluyen los casos que afectan a Enron, Tyco International, WorldCom y Peregrine Systems. Estos escándalos hicieron caer la confianza de la opinión pública en los sistemas de contabilidad y auditoría. La Ley toma el nombre del senador Paul Sarbanes (Demócrata) y el congresista Michael G. Oxley (Republicano). La Ley fue aprobada por amplia mayoría, tanto en el congreso como el senado. La legislación abarca y establece nuevos estándares para los consejos de administración y dirección y los mecanismos contables de todas las empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos. Introduce responsabilidades penales para el consejo de administración y establece unos requerimientos por parte de la SEC (Securities and Exchanges Commission), es decir, la comisión reguladora del mercado de valores de Estados Unidos. Los partidarios de esta Ley afirman que la legislación era necesaria y útil, mientras los críticos creen que causara más daño económico del que previene.
La primera y más importante parte de la Ley establece una nueva agencia casi pública, “the Public Company Accounting Oversight Board", es decir, una compañía reguladora encargada de revisar, regular, inspeccionar y disciplinar a las auditoras. La Ley también se refiere a la independencia de las auditoras, el gobierno corporativo y la transparencia financiera. Se considera uno de los cambios más significativos en la legislación empresarial, desde el “New Deal” de 1930.
Controles Internos
Sección 302 En el artículo 302 de la Ley se establecen los procedimientos internos con el fin de asegurar la transparencia financiera.
Los artículos referentes a controles internos, son quizás los más importantes de la Ley. En el artículo 302 se específica la responsabilidad penal que recae sobre la directiva de la empresa, ya que tienen que firmar unos informes de forma que aseguren la veracidad de los datos que éstos contienen. Los funcionarios firmantes certifican que ellos son responsables.
Esto es un cambio sustancial en lo referente a la legislación pasada, ya que al menos hay una persona que firma y ante posibles irregularidades o fraudes esta persona firmante será la responsable.
Con esto a la auditora externa se le exime de culpa, o al menos de parte de culpa, ya que el informe de auditoría se efectúa a partir de los informes que le concede la compañía. Si el informe que le es entregado a la empresa auditora está mal diseñado, contiene información falsa o está falto de información la responsabilidad, recae sobre el trabajador de la compañía auditada que ha firmado los informes. Esto otorga una independencia declarada y comprobada de la empresa auditora con respecto a la compañía a auditar.
La Ley Sarbanes-Oxley establece un responsable o responsables, una cabeza de turco sobre la que recaerán las posibles consecuencias ante un fraude, algo que anteriormente no existía y que conllevaba dificultades legales a la hora de buscar responsables, como ocurrió en el caso Enron. En este caso fueron imputados varios de los directivos, y finalmente todos menos dos quedaron absueltos.
domingo, 9 de mayo de 2010
martes, 13 de abril de 2010
ensayo de auditoria I atencion: prof Ana Gonzalez.
por motivos de que no pude acceder al blog de la seccion, decidi publicar mi ensayo en este blog de mi propiedad:
La auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
Existen dos tipos de auditoría, la externa y la interna, la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, el dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública.
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pública.
Las Diferencias entre auditoría interna y externa trascienden en los siguientes sentidos:
En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
Existen tres etapas para la elaboración o el desarrollo de una auditoria de un estado financiero:
Etapa preliminar: es la elaboración de los pasos para la iniciación del trabajo donde se toman en cuenta los objetivos, programas de auditoría y se realiza un informe de sugerencia.
Etapa intermedia: Es donde se realizan pruebas a los registros, procedimientos y explicaciones, es el desarrollo del plan.
Etapa final: su objetivo el concluir con el trabajo de auditoría en su conjunto., es la conclusión de las pruebas realizadas, es la discusión de ajustes y reclasificaciones y por último la elaboración del informe de auditoria.
Las normas de auditoría de estado financiero se clasifican en:
Normas personales: cualidades que el auditor debe tener como entrenamiento técnico y capacidad profesional, cuidado y diligencias profesionales e independencia.
Normas de auditoría: son los cuidados que existen para la realización del trabajo como lo son: planeación y supervisión, estudio y evaluación del control interno y obtención de evidencia suficiente y competente.
Normas de información: en dictamen o informe que se realiza, el auditor debe reposar confianza de los interesados en los estados financieros, para ellos debe expresar de manera claro e inequívoca la naturaleza de su relación con dicha información, los informes se deben presentar con los principios contables, con bases contables y notas relativas y razonables.
La ética profesional se refiere a la responsabilidad del auditor con el público, hacia lo q es la empresa, los clientes y los colegas. La ética profesional tiene como principios la independencia, integridad, objetividad, el seguimientos de las normas generales y técnicas y responsabilidad.
Las responsabilidades profesionales se tiene con:
La empresa: en la detención de fraudes y errores.
Los clientes: se debe diferenciar el interés profesional con el interés de ellos, se debe ser imparcial y franco.
Los colegas: se debe respetar la competencia debe ser sana y sus acciones deben ser gobernadas por la cortesía profesional debidas de lo colegas.
La responsabilidad profesional se debe tener antes:
Los clientes: se debe tener una relación contractual derivada con su cliente, es decir, el auditor es responsable ante el cliente por sus negligencias en grado simple, grave o fraude.
Terceras personas: es equilibra el derecho que tiene el auditor de protegerte contra reclamaciones de personas desconocidas.
Con base en el resultado de su examen y de acuerdo a las funciones realizadas se procede a la elaboración de informes o documentos expresados a través de medios comunicables, la cual se explica de manera detallada, la labor desempeñada y los resultados obtenidos, estos informes contienen el dictamen correspondiente. La auditoria integral debe preparar por lo menos un informe con su opinión profesional, el cual incluya la opinión sobre la totalidad del ente económico.
La auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.
Existen dos tipos de auditoría, la externa y la interna, la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, el dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública.
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pública.
Las Diferencias entre auditoría interna y externa trascienden en los siguientes sentidos:
En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.
Existen tres etapas para la elaboración o el desarrollo de una auditoria de un estado financiero:
Etapa preliminar: es la elaboración de los pasos para la iniciación del trabajo donde se toman en cuenta los objetivos, programas de auditoría y se realiza un informe de sugerencia.
Etapa intermedia: Es donde se realizan pruebas a los registros, procedimientos y explicaciones, es el desarrollo del plan.
Etapa final: su objetivo el concluir con el trabajo de auditoría en su conjunto., es la conclusión de las pruebas realizadas, es la discusión de ajustes y reclasificaciones y por último la elaboración del informe de auditoria.
Las normas de auditoría de estado financiero se clasifican en:
Normas personales: cualidades que el auditor debe tener como entrenamiento técnico y capacidad profesional, cuidado y diligencias profesionales e independencia.
Normas de auditoría: son los cuidados que existen para la realización del trabajo como lo son: planeación y supervisión, estudio y evaluación del control interno y obtención de evidencia suficiente y competente.
Normas de información: en dictamen o informe que se realiza, el auditor debe reposar confianza de los interesados en los estados financieros, para ellos debe expresar de manera claro e inequívoca la naturaleza de su relación con dicha información, los informes se deben presentar con los principios contables, con bases contables y notas relativas y razonables.
La ética profesional se refiere a la responsabilidad del auditor con el público, hacia lo q es la empresa, los clientes y los colegas. La ética profesional tiene como principios la independencia, integridad, objetividad, el seguimientos de las normas generales y técnicas y responsabilidad.
Las responsabilidades profesionales se tiene con:
La empresa: en la detención de fraudes y errores.
Los clientes: se debe diferenciar el interés profesional con el interés de ellos, se debe ser imparcial y franco.
Los colegas: se debe respetar la competencia debe ser sana y sus acciones deben ser gobernadas por la cortesía profesional debidas de lo colegas.
La responsabilidad profesional se debe tener antes:
Los clientes: se debe tener una relación contractual derivada con su cliente, es decir, el auditor es responsable ante el cliente por sus negligencias en grado simple, grave o fraude.
Terceras personas: es equilibra el derecho que tiene el auditor de protegerte contra reclamaciones de personas desconocidas.
Con base en el resultado de su examen y de acuerdo a las funciones realizadas se procede a la elaboración de informes o documentos expresados a través de medios comunicables, la cual se explica de manera detallada, la labor desempeñada y los resultados obtenidos, estos informes contienen el dictamen correspondiente. La auditoria integral debe preparar por lo menos un informe con su opinión profesional, el cual incluya la opinión sobre la totalidad del ente económico.
lunes, 11 de enero de 2010
conozca Qué es el marketing directo (mercadotecnia o mercadeo directo)
El marketing directo es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo.Reúne todas las herramientas útiles para comunicarse con los consumidores sin pasar a través de los medios de comunicación masiva
La forma más común de marketing directo es el mailing por el que los responsables de marketing envían sus mensajes a los consumidores de una determinada área, generalmente, extraídos de una base de datos. Una variedad del mailing lo constituiría el buzoneo que consiste en la introducción de folletos y otros elementos publicitarios directamente en los buzones de los edificios. El segundo método más común de marketing directo es el telemarketing por el que las compañías llaman a números de teléfono que han sido previamente seleccionados o bien al azar. También es posible realizar envíos de marketing directo a través de Internet -e-mailings-, que, cuando se desarrolla de manera maliciosa, es comúnmente conocido como spam. Por último, existe un cuarto método que consistiría en el envío masivo de faxes, si bien es menos común.
El marketing directo difiere de los métodos habituales de publicidad en que no utiliza un medio de comunicación intermedio o se expone en público, como por ejemplo, en el punto de venta. Por el contrario, se envía directamente al consumidor. Algunas de las ventajas que se predican del marketing directo son:
* Es un método rápido y económico de llegar al consumidor.
* Teóricamente, se dirige directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio por lo que su efectividad es mayor que otros medios masivos.
La mayor parte del marketing directo es realizado por compañías cuya única función es diseñar y ejecutar este tipo de publicidad. Generalmente, utilizan bases de datos de consumidores y muy a menudo manejan criterios muy sofisticados para incluirlos o eliminarlos de sus listas de marketing.
Al tratarse de una comunicación interactiva entre la empresa y el cliente, su uso como herramienta de marketing y comunicación se ve fuertemente condicionado por las legislaciones existentes en cada país sobre el uso de datos de carácter personal. De ahí que en sociedades no excesivamente restrictivas con el uso de la información de carácter personal (EE.UU) tenga más eficacia que en otras economías más celosas del uso de este tipo de datos (Alemania, España, etc.)
En estos países tan celosos de la intimidad de sus ciudadanos sólo se puede producir una comunicación interactiva con un cliente si sus datos personales (nombre, dirección postal, teléfono)se encuentran en un directorio público (guía de teléfonos u otros directorios públicos) o se ha recabado de ellos un consentimiento expreso para ese tipo de comunicación.
Ventajas y desventajas del marketing directo
A través de múltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada cliente y establecer una vía directa, ágil y eficaz de comunicación empresa-mercado, con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vías, pero especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicación ya que es persona a persona. Las actuaciones de marketing directo permiten conocer con gran precisión la opinión de los clientes.
El futuro del marketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy prometedor. La presencia de las técnicas del marketing directo en las nuevas tecnologías le auguran una fuerte evolución y
desarrollo, aumentando así su importancia.
Por otra parte, la mayoría de los jóvenes muestran sus preferencias por los nuevos medios de comunicación interactivos, en contra de su falta de interés por los medios tradicionales. Estas nuevas formas de comunicación, en las que el usuario espectador participa directamente, fomentan la utilización de técnicas de marketing directo mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al máximo la adquisición de productos o servicios, con sólo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado. Y todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la máxima actualidad y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran precisión.
Así pues, entre las ventajas más representativas del marketing directo, se consideran las siguientes:
• Localización de la acción. El marketing directo permite una acción concentrada en un mercado o clientela específica.
• Personalización de la acción. Puede ser «confidencial».
• Existencia de un código deontológico. La FECEMD (Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo) promueve un código de conductas en aras de una profesionalización del sector.
• Comunicación interpersonal. Supone una comunicación personal no interferida por ningún otro mensaje publicitario.
• Pocos problemas en relación al formato, ya que se admiten todas las formas y estilos, adaptados a los medios, pudiéndose dar rienda suelta a la creatividad y originalidad.
Las desventajas del marketing directo son:
• A pesar de todo, la ausencia de bases de datos fiables y actualizadas.
• Falta de seriedad profesional entre algunas empresas del sector.
• Proliferación de envíos, con el consiguiente «efecto umbral» por parte de nuestro target, llegando a un nivel de saturación que hace ineficiente nuestra oferta comercial. Podemos decir que en los últimos años y cada vez con mayor frecuencia, se está generalizando el hábito de tirar sin abrir las cartas comerciales. El masivo envío de mailings y realización de catálogos choca frontalmente con la creciente cultura ecológica.
• En Internet los spam y otros tipos de envíos no solicitados que tanto han proliferado en la red.
• Aumento de costes por utilización de los servicios de impresión, correo y líneas telefónicas, las tarifas planas en Internet compensarán estos encarecimientos.
• La deficiente infraestructura tecnológica hace que se esté por detrás de las necesidades del mercado.
• La falta de seguridad en la prestación y captación de datos por determinadas empresas.
La forma más común de marketing directo es el mailing por el que los responsables de marketing envían sus mensajes a los consumidores de una determinada área, generalmente, extraídos de una base de datos. Una variedad del mailing lo constituiría el buzoneo que consiste en la introducción de folletos y otros elementos publicitarios directamente en los buzones de los edificios. El segundo método más común de marketing directo es el telemarketing por el que las compañías llaman a números de teléfono que han sido previamente seleccionados o bien al azar. También es posible realizar envíos de marketing directo a través de Internet -e-mailings-, que, cuando se desarrolla de manera maliciosa, es comúnmente conocido como spam. Por último, existe un cuarto método que consistiría en el envío masivo de faxes, si bien es menos común.
El marketing directo difiere de los métodos habituales de publicidad en que no utiliza un medio de comunicación intermedio o se expone en público, como por ejemplo, en el punto de venta. Por el contrario, se envía directamente al consumidor. Algunas de las ventajas que se predican del marketing directo son:
* Es un método rápido y económico de llegar al consumidor.
* Teóricamente, se dirige directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio por lo que su efectividad es mayor que otros medios masivos.
La mayor parte del marketing directo es realizado por compañías cuya única función es diseñar y ejecutar este tipo de publicidad. Generalmente, utilizan bases de datos de consumidores y muy a menudo manejan criterios muy sofisticados para incluirlos o eliminarlos de sus listas de marketing.
Al tratarse de una comunicación interactiva entre la empresa y el cliente, su uso como herramienta de marketing y comunicación se ve fuertemente condicionado por las legislaciones existentes en cada país sobre el uso de datos de carácter personal. De ahí que en sociedades no excesivamente restrictivas con el uso de la información de carácter personal (EE.UU) tenga más eficacia que en otras economías más celosas del uso de este tipo de datos (Alemania, España, etc.)
En estos países tan celosos de la intimidad de sus ciudadanos sólo se puede producir una comunicación interactiva con un cliente si sus datos personales (nombre, dirección postal, teléfono)se encuentran en un directorio público (guía de teléfonos u otros directorios públicos) o se ha recabado de ellos un consentimiento expreso para ese tipo de comunicación.
Ventajas y desventajas del marketing directo
A través de múltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada cliente y establecer una vía directa, ágil y eficaz de comunicación empresa-mercado, con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vías, pero especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicación ya que es persona a persona. Las actuaciones de marketing directo permiten conocer con gran precisión la opinión de los clientes.
El futuro del marketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy prometedor. La presencia de las técnicas del marketing directo en las nuevas tecnologías le auguran una fuerte evolución y
desarrollo, aumentando así su importancia.
Por otra parte, la mayoría de los jóvenes muestran sus preferencias por los nuevos medios de comunicación interactivos, en contra de su falta de interés por los medios tradicionales. Estas nuevas formas de comunicación, en las que el usuario espectador participa directamente, fomentan la utilización de técnicas de marketing directo mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al máximo la adquisición de productos o servicios, con sólo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado. Y todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la máxima actualidad y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran precisión.
Así pues, entre las ventajas más representativas del marketing directo, se consideran las siguientes:
• Localización de la acción. El marketing directo permite una acción concentrada en un mercado o clientela específica.
• Personalización de la acción. Puede ser «confidencial».
• Existencia de un código deontológico. La FECEMD (Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo) promueve un código de conductas en aras de una profesionalización del sector.
• Comunicación interpersonal. Supone una comunicación personal no interferida por ningún otro mensaje publicitario.
• Pocos problemas en relación al formato, ya que se admiten todas las formas y estilos, adaptados a los medios, pudiéndose dar rienda suelta a la creatividad y originalidad.
Las desventajas del marketing directo son:
• A pesar de todo, la ausencia de bases de datos fiables y actualizadas.
• Falta de seriedad profesional entre algunas empresas del sector.
• Proliferación de envíos, con el consiguiente «efecto umbral» por parte de nuestro target, llegando a un nivel de saturación que hace ineficiente nuestra oferta comercial. Podemos decir que en los últimos años y cada vez con mayor frecuencia, se está generalizando el hábito de tirar sin abrir las cartas comerciales. El masivo envío de mailings y realización de catálogos choca frontalmente con la creciente cultura ecológica.
• En Internet los spam y otros tipos de envíos no solicitados que tanto han proliferado en la red.
• Aumento de costes por utilización de los servicios de impresión, correo y líneas telefónicas, las tarifas planas en Internet compensarán estos encarecimientos.
• La deficiente infraestructura tecnológica hace que se esté por detrás de las necesidades del mercado.
• La falta de seguridad en la prestación y captación de datos por determinadas empresas.
COMO GENERAR GANANCIAS EN INTERNET (comparaciones con la empresa tradicional)
Es muy difícil valuar una empresa en Internet, no se puede hacer por sus activos o ganancias pues suelen ser muy pocas. Solamente un análisis de la segmentación del mercado minorista online que sugiera un conjunto de estrategias para cada segmento puede dar lugar a utilidades superiores al promedio de la industria y un valor de mercado elevado y sostenible.
La capacidad del consumidor para determinar la calidad de un producto en el ciberespacio define si el producto es Indiferenciado, Casi Indiferenciado, Producto para Mirar y Tocar, y Producto para Mirar y Tocar de Calidad Variable.
Producto Indiferenciado: Un ejemplo de el son los clips para papel, o el petróleo Texas light, osea son productos cuya calidad esta claramente establecida y especificada, se determina fácilmente por su descripción. El comercio electrónico de este tipo se hace desde hace varias décadas con oro, carne, acciones, etc. A los consumidores de este mercado lo único que les interesa es la correcta caracterización del articulo, su precio y condiciones de entrega.
Productos Casi Indiferenciados: Fue el segmento con mayor crecimiento. Tal como ocurre con el producto indiferenciado se elige igual en todos los negocios, pero luego viene unproceso de decisión que lo determina el precio y la fiabilidad del vendedor online queasegure la transacción y la entrega sin daños en el plazo estipulado..
Productos para Mirar y Tocar: Cuando se trata de ropa, cosméticos, muebles, viviendas, a los productos sin Marca reconocida se les hace difícil competir en la Web, los consumidores necesitan tocarlos, sentirlos, olerlos, probárselos es decir verlos antes de comprarlos. Su calidad no se puede evaluar a distancia por lo que el consumidor es reacio a comprar un producto que no sea de una marca reconocida.
Productos para Mirar y Tocar de Calidad Variable: Es un producto similar al anterior. El comprador necesita verlo, tocarlo, sentirlo, olerlo, pero cada uno es diferente. Es el caso de las frutas (vegetales) obras de arte originales, carros usados
A medida que se uno se mueve de producto indiferenciado hacia producto para mirar y tocar de calidad variable, se hace más necesario el conocimiento que el vendedor tenga del producto, la necesidad del comprador de buscar la mejor mercadería y la importancia de la reputación del vendedor.
ESTRATEGIAS.
En un Mercado Indiferenciado: Se compite básicamente con el precio, lo cual hace que ninguna supere las ganancias del promedio. Se entra relativamente fácil a este mercado pero ninguno llega a dominarlos. Las ganancias para los accionistas son pocas, la mejor manera de obtener utilidades es reducir los costos.
En un Mercado Casi Indiferenciado: Los consumidores en este mercado primero buscan el producto y luego lo escogen por precio. Ingresar a este mercado es relativamente fácil. El desafío consiste entonces en diferenciarse en la primera fase y una buena manera es proporcionando motores de búsqueda que ayuden a encontrar el articulo o indicar al cliente el articulo en función de búsquedas y compras anteriores. Pero aquí se da otro problema y es que muchas veces el articulo elegido es mas barato en otra parte, entonces lo que se hace es que se iguala ese precio del articulo encontrado mas barato en otra parte. Otra manera es incitar al cliente a permanecer y formar una comunidad virtual, pero esto solo se logra en sitios donde siempre se están repitiendo las compras, como tiendas de comestibles. El posicionamiento de la marca del sitio online es vital, pues representa calidad, seguridad en la transacción y puntualidad en las entregas. La pelea que se sobreviene vaticina que las ganancias serán escasas.
En un Mercado para Mirar y Tocar. Aquí las marcas fuertes de productos serán y no las de online lo importante pues al ser suficientemente conocidas podrán diferenciarse y de este modo predominar en este mercado. La alternativa para este tipo de comerciantes electrónicos es o participar de la estructura vertical del mercado con todas las dificultades que supone ingresar invirtiendo en su propia Marca o bien dedicarse a la distribución y venta de productos ya posicionados con Marca reconocida, y de paso enfrentarse al problema del precio. Otra manera de afrontar el problema es estableciendo salas de exhibición donde habrá un articulo de muestra, en el caso de ropa un traje por cada talla y color de tal manera que el cliente hace el pedido a través de terminales online en la misma tienda para recibir el producto al día siguiente en su casa; nuevamente quien más gana es el fabricante que puede llegar inclusive a duplicar su utilidad al prescindir de grandes existencias, tiendas para vender, y empleados.
En un Mercado para Mirar y Tocar de Calidad Variable. Aquí además de la dificultad que tiene el consumidor de percibir el articulo también tiene que diferenciarlo individualmente lo cual lo lleva atener que inspeccionarlo cada uno. Es el caso que se da por ejemplo al escoger un carro usado en mejores condiciones que otro, o una fruta o vegetal mas maduro que otro o un libro de colección en mejor estado que otro. Una estrategia para este tipo de negocio online es servir solo de intermediario. Por otro lado parece que los avances de la tecnología en el desarrollo de programas de software que permitirán interactuar y ver permitirán tener un mejor acceso a detalles como olor, textura, y así los consumidores seleccionen el producto en tiempo real.
EMPRESAS TRADICIONALES VS EMPRESAS NUEVAS.
Las empresas tradicionales tienen mayor ventaja cuando venden productos cerca del extremo "para mirar y tocar" del espectro, y encuentran dificultades cuando cuando se aproximan al extremo "indiferenciados", pues aquí la marca no hace mayor diferencia.
Sin embargo aquellas compañías que ya hacían transacciones telefónicas antes de que apareciera Internet hicieron fácil transición hacia la Web lo cual les dio la ventaja de haberse movido temprano tienen una gran posibilidad de ser exitosas en los segmentos "indiferenciados y casi indiferenciados".
Las barreras de entrada son mayores a medida que se avanza de productos indiferenciados hacia productos para mirar y tocar de calidad variable. En este segmento tendrán que invertir en programas de interacción y de soporte que faciliten al cliente las transacciones.
Los grandes beneficiados de este tipo de comercio electrónico, B2C son los consumidores pues debido a la gran facilidad de búsqueda de los artículos en la Red podrán ubicar con relativa facilidad el de menor precio y con las mismas características; esto debido a que el mismo articulo es ofrecido por muchos Portales diferentes. De aquí se deduce que la fuerte competencia por capturar al consumidor estará en el precio, el cual por lo tanto no dejara mucha margen de utilidad. Las realmente beneficiadas serán las compañías productoras de artículos que al vender por catalogo, harán ahorros en costos tales como tiendas, comisiones, grandes inventarios, y empleados, lo cual les permitirá llegar hasta a duplicar sus utilidades.
Por otro lado es claro que las compañías" brick and mortar" con marca reconocida que se han movido a la Red tendrán una mayor ventaja competitiva en los segmentos de productos para mirar y tocar pues ya están posicionadas y sus productos son ampliamente reconocidos. En el segmento de tocar y mirar de calidad variable habrá que esperar a que la tecnología resuelva muchos problemas a través de nuevas implementaciones que permitan tener una mejor percepción de los productos. En cambio en el segmento de productos indiferenciados y casi indiferenciados si habrá una buena oportunidad para nuevos competidores.
Hay un aspecto que aunque no se menciona en el articulo "Como generar ganancias en Internet", tiene una gran importancia y merece ser mencionado. Se trata de la logística requerida para desplazar los artículos vendidos desde sus lugares de almacenamiento hasta el lugar donde se encuentra el cliente, esto hace que el tiempo de entrega de los artículos muchas veces sea excesivo o haga poco practica la transacción por este medio. Esto nos lleva a pensar que en la practica el comercio que se dará mas eficientemente a través de este medio será el de Transacciones de Bits, tales como la venta de libros, películas, software, y contenido didáctico en general.
Por todas estas razones, a la postre, las compañías que mejor exploten sus ventajas competitivas en su respectivo segmento, serán las mejor valoradas. tomado de: starmedia
50 diferencias de de gestión de Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas.
50 diferencias de de gestión de Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas.
1. Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.
2. El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.
3. Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta competitividad.
4. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
5. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
6. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
7. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro.
8. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
9. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
10. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
11. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
12. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
13. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
14. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
15. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
16. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
17. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
18. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
19. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
20. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
21. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
22. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".
23. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
24. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
25. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
26. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
27. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
28. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
29. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
30. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
31. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
32. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
33. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
34. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
35. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
36. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
37. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
38. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
39. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
40. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
41. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
42. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
43. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
44. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
45. Las OT sólo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
46. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
47. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
48. Los prosupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
49. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
50. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales. Autor: Mauricio Lefcovich
1. Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.
2. El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.
3. Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta competitividad.
4. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
5. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
6. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
7. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro.
8. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
9. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
10. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
11. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
12. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
13. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
14. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
15. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
16. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
17. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
18. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
19. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
20. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
21. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
22. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".
23. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
24. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
25. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
26. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
27. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
28. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
29. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
30. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
31. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
32. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
33. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
34. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
35. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
36. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
37. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
38. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
39. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
40. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
41. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
42. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
43. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
44. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
45. Las OT sólo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
46. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
47. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
48. Los prosupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
49. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
50. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales. Autor: Mauricio Lefcovich
Esteban Panzera nos trae una lista donde nos da 6 razones para emprender nuestra propia empresa por Internet.
- 1. costos menores o nulos
En una empresa por internet no es necesaria una oficina, los únicos costos que se tienen son los de hosting, el cual de todas formas se puede conseguir sin pagar un peso.
2.- La edad no importa
Al no tener que estar en contacto con otras personas, no es necesario ser mayores de edad. Uno puede ser menor de edad o muy viejo y las personas que nos contraten nunca se enterarian.
3.- Alcance global con facilidad
Mediante internet, nuestra empresa puede tener un alcance a nivel internacional sin ninguna dificultad, ya que solamente traduciendo el sitio estaremos llegando a todo el mundo.
4.- No hay horarios
Otra gran diferencia entre una empresa por internet y una normal, es que en una por internet no hay horarios, ya que uno solo se maneja respondiendo emails y puede responderlos en cualquier momento.
5.- Grandes margenes de ganancia
Al no haber costos, son todas ganancias. Por ejemplo la venta de servicios por internet como el diseño web no tiene costo, por lo que serán todas ganancias.
6.- Servicios al consumidor simplificados
Nunca te vas a encontrar con gente enojada que te insulte por telefono o en persona, lo peor que puede suceder es que lo hagan por email. Tampoco necesitas empleados atendiendo telefonos, ya que podes responder los emails en persona cuando quieras.tomado de: www.creabits.com
Nunca te vas a encontrar con gente enojada que te insulte por telefono o en persona, lo peor que puede suceder es que lo hagan por email. Tampoco necesitas empleados atendiendo telefonos, ya que podes responder los emails en persona cuando quieras.tomado de: www.creabits.com
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