El marketing directo es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo.Reúne todas las herramientas útiles para comunicarse con los consumidores sin pasar a través de los medios de comunicación masiva
La forma más común de marketing directo es el mailing por el que los responsables de marketing envían sus mensajes a los consumidores de una determinada área, generalmente, extraídos de una base de datos. Una variedad del mailing lo constituiría el buzoneo que consiste en la introducción de folletos y otros elementos publicitarios directamente en los buzones de los edificios. El segundo método más común de marketing directo es el telemarketing por el que las compañías llaman a números de teléfono que han sido previamente seleccionados o bien al azar. También es posible realizar envíos de marketing directo a través de Internet -e-mailings-, que, cuando se desarrolla de manera maliciosa, es comúnmente conocido como spam. Por último, existe un cuarto método que consistiría en el envío masivo de faxes, si bien es menos común.
El marketing directo difiere de los métodos habituales de publicidad en que no utiliza un medio de comunicación intermedio o se expone en público, como por ejemplo, en el punto de venta. Por el contrario, se envía directamente al consumidor. Algunas de las ventajas que se predican del marketing directo son:
* Es un método rápido y económico de llegar al consumidor.
* Teóricamente, se dirige directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio por lo que su efectividad es mayor que otros medios masivos.
La mayor parte del marketing directo es realizado por compañías cuya única función es diseñar y ejecutar este tipo de publicidad. Generalmente, utilizan bases de datos de consumidores y muy a menudo manejan criterios muy sofisticados para incluirlos o eliminarlos de sus listas de marketing.
Al tratarse de una comunicación interactiva entre la empresa y el cliente, su uso como herramienta de marketing y comunicación se ve fuertemente condicionado por las legislaciones existentes en cada país sobre el uso de datos de carácter personal. De ahí que en sociedades no excesivamente restrictivas con el uso de la información de carácter personal (EE.UU) tenga más eficacia que en otras economías más celosas del uso de este tipo de datos (Alemania, España, etc.)
En estos países tan celosos de la intimidad de sus ciudadanos sólo se puede producir una comunicación interactiva con un cliente si sus datos personales (nombre, dirección postal, teléfono)se encuentran en un directorio público (guía de teléfonos u otros directorios públicos) o se ha recabado de ellos un consentimiento expreso para ese tipo de comunicación.
Ventajas y desventajas del marketing directo
A través de múltiples instrumentos, podemos llevar el mensaje personalizado a cada cliente y establecer una vía directa, ágil y eficaz de comunicación empresa-mercado, con un coste muy reducido, comparativamente hablando, con las otras vías, pero especialmente ventajoso por cuanto elimina interferencias en la comunicación ya que es persona a persona. Las actuaciones de marketing directo permiten conocer con gran precisión la opinión de los clientes.
El futuro del marketing directo, debido a las ventajas que presenta, es muy prometedor. La presencia de las técnicas del marketing directo en las nuevas tecnologías le auguran una fuerte evolución y
desarrollo, aumentando así su importancia.
Por otra parte, la mayoría de los jóvenes muestran sus preferencias por los nuevos medios de comunicación interactivos, en contra de su falta de interés por los medios tradicionales. Estas nuevas formas de comunicación, en las que el usuario espectador participa directamente, fomentan la utilización de técnicas de marketing directo mediante llamadas, juegos, concursos, facilitando al máximo la adquisición de productos o servicios, con sólo poner una X o hacer un click en el lugar adecuado. Y todo ello con mensajes totalmente individualizados, ofreciendo la máxima actualidad y controlando las reacciones de nuestros consumidores con gran precisión.
Así pues, entre las ventajas más representativas del marketing directo, se consideran las siguientes:
• Localización de la acción. El marketing directo permite una acción concentrada en un mercado o clientela específica.
• Personalización de la acción. Puede ser «confidencial».
• Existencia de un código deontológico. La FECEMD (Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo) promueve un código de conductas en aras de una profesionalización del sector.
• Comunicación interpersonal. Supone una comunicación personal no interferida por ningún otro mensaje publicitario.
• Pocos problemas en relación al formato, ya que se admiten todas las formas y estilos, adaptados a los medios, pudiéndose dar rienda suelta a la creatividad y originalidad.
Las desventajas del marketing directo son:
• A pesar de todo, la ausencia de bases de datos fiables y actualizadas.
• Falta de seriedad profesional entre algunas empresas del sector.
• Proliferación de envíos, con el consiguiente «efecto umbral» por parte de nuestro target, llegando a un nivel de saturación que hace ineficiente nuestra oferta comercial. Podemos decir que en los últimos años y cada vez con mayor frecuencia, se está generalizando el hábito de tirar sin abrir las cartas comerciales. El masivo envío de mailings y realización de catálogos choca frontalmente con la creciente cultura ecológica.
• En Internet los spam y otros tipos de envíos no solicitados que tanto han proliferado en la red.
• Aumento de costes por utilización de los servicios de impresión, correo y líneas telefónicas, las tarifas planas en Internet compensarán estos encarecimientos.
• La deficiente infraestructura tecnológica hace que se esté por detrás de las necesidades del mercado.
• La falta de seguridad en la prestación y captación de datos por determinadas empresas.
lunes, 11 de enero de 2010
COMO GENERAR GANANCIAS EN INTERNET (comparaciones con la empresa tradicional)
Es muy difícil valuar una empresa en Internet, no se puede hacer por sus activos o ganancias pues suelen ser muy pocas. Solamente un análisis de la segmentación del mercado minorista online que sugiera un conjunto de estrategias para cada segmento puede dar lugar a utilidades superiores al promedio de la industria y un valor de mercado elevado y sostenible.
La capacidad del consumidor para determinar la calidad de un producto en el ciberespacio define si el producto es Indiferenciado, Casi Indiferenciado, Producto para Mirar y Tocar, y Producto para Mirar y Tocar de Calidad Variable.
Producto Indiferenciado: Un ejemplo de el son los clips para papel, o el petróleo Texas light, osea son productos cuya calidad esta claramente establecida y especificada, se determina fácilmente por su descripción. El comercio electrónico de este tipo se hace desde hace varias décadas con oro, carne, acciones, etc. A los consumidores de este mercado lo único que les interesa es la correcta caracterización del articulo, su precio y condiciones de entrega.
Productos Casi Indiferenciados: Fue el segmento con mayor crecimiento. Tal como ocurre con el producto indiferenciado se elige igual en todos los negocios, pero luego viene unproceso de decisión que lo determina el precio y la fiabilidad del vendedor online queasegure la transacción y la entrega sin daños en el plazo estipulado..
Productos para Mirar y Tocar: Cuando se trata de ropa, cosméticos, muebles, viviendas, a los productos sin Marca reconocida se les hace difícil competir en la Web, los consumidores necesitan tocarlos, sentirlos, olerlos, probárselos es decir verlos antes de comprarlos. Su calidad no se puede evaluar a distancia por lo que el consumidor es reacio a comprar un producto que no sea de una marca reconocida.
Productos para Mirar y Tocar de Calidad Variable: Es un producto similar al anterior. El comprador necesita verlo, tocarlo, sentirlo, olerlo, pero cada uno es diferente. Es el caso de las frutas (vegetales) obras de arte originales, carros usados
A medida que se uno se mueve de producto indiferenciado hacia producto para mirar y tocar de calidad variable, se hace más necesario el conocimiento que el vendedor tenga del producto, la necesidad del comprador de buscar la mejor mercadería y la importancia de la reputación del vendedor.
ESTRATEGIAS.
En un Mercado Indiferenciado: Se compite básicamente con el precio, lo cual hace que ninguna supere las ganancias del promedio. Se entra relativamente fácil a este mercado pero ninguno llega a dominarlos. Las ganancias para los accionistas son pocas, la mejor manera de obtener utilidades es reducir los costos.
En un Mercado Casi Indiferenciado: Los consumidores en este mercado primero buscan el producto y luego lo escogen por precio. Ingresar a este mercado es relativamente fácil. El desafío consiste entonces en diferenciarse en la primera fase y una buena manera es proporcionando motores de búsqueda que ayuden a encontrar el articulo o indicar al cliente el articulo en función de búsquedas y compras anteriores. Pero aquí se da otro problema y es que muchas veces el articulo elegido es mas barato en otra parte, entonces lo que se hace es que se iguala ese precio del articulo encontrado mas barato en otra parte. Otra manera es incitar al cliente a permanecer y formar una comunidad virtual, pero esto solo se logra en sitios donde siempre se están repitiendo las compras, como tiendas de comestibles. El posicionamiento de la marca del sitio online es vital, pues representa calidad, seguridad en la transacción y puntualidad en las entregas. La pelea que se sobreviene vaticina que las ganancias serán escasas.
En un Mercado para Mirar y Tocar. Aquí las marcas fuertes de productos serán y no las de online lo importante pues al ser suficientemente conocidas podrán diferenciarse y de este modo predominar en este mercado. La alternativa para este tipo de comerciantes electrónicos es o participar de la estructura vertical del mercado con todas las dificultades que supone ingresar invirtiendo en su propia Marca o bien dedicarse a la distribución y venta de productos ya posicionados con Marca reconocida, y de paso enfrentarse al problema del precio. Otra manera de afrontar el problema es estableciendo salas de exhibición donde habrá un articulo de muestra, en el caso de ropa un traje por cada talla y color de tal manera que el cliente hace el pedido a través de terminales online en la misma tienda para recibir el producto al día siguiente en su casa; nuevamente quien más gana es el fabricante que puede llegar inclusive a duplicar su utilidad al prescindir de grandes existencias, tiendas para vender, y empleados.
En un Mercado para Mirar y Tocar de Calidad Variable. Aquí además de la dificultad que tiene el consumidor de percibir el articulo también tiene que diferenciarlo individualmente lo cual lo lleva atener que inspeccionarlo cada uno. Es el caso que se da por ejemplo al escoger un carro usado en mejores condiciones que otro, o una fruta o vegetal mas maduro que otro o un libro de colección en mejor estado que otro. Una estrategia para este tipo de negocio online es servir solo de intermediario. Por otro lado parece que los avances de la tecnología en el desarrollo de programas de software que permitirán interactuar y ver permitirán tener un mejor acceso a detalles como olor, textura, y así los consumidores seleccionen el producto en tiempo real.
EMPRESAS TRADICIONALES VS EMPRESAS NUEVAS.
Las empresas tradicionales tienen mayor ventaja cuando venden productos cerca del extremo "para mirar y tocar" del espectro, y encuentran dificultades cuando cuando se aproximan al extremo "indiferenciados", pues aquí la marca no hace mayor diferencia.
Sin embargo aquellas compañías que ya hacían transacciones telefónicas antes de que apareciera Internet hicieron fácil transición hacia la Web lo cual les dio la ventaja de haberse movido temprano tienen una gran posibilidad de ser exitosas en los segmentos "indiferenciados y casi indiferenciados".
Las barreras de entrada son mayores a medida que se avanza de productos indiferenciados hacia productos para mirar y tocar de calidad variable. En este segmento tendrán que invertir en programas de interacción y de soporte que faciliten al cliente las transacciones.
Los grandes beneficiados de este tipo de comercio electrónico, B2C son los consumidores pues debido a la gran facilidad de búsqueda de los artículos en la Red podrán ubicar con relativa facilidad el de menor precio y con las mismas características; esto debido a que el mismo articulo es ofrecido por muchos Portales diferentes. De aquí se deduce que la fuerte competencia por capturar al consumidor estará en el precio, el cual por lo tanto no dejara mucha margen de utilidad. Las realmente beneficiadas serán las compañías productoras de artículos que al vender por catalogo, harán ahorros en costos tales como tiendas, comisiones, grandes inventarios, y empleados, lo cual les permitirá llegar hasta a duplicar sus utilidades.
Por otro lado es claro que las compañías" brick and mortar" con marca reconocida que se han movido a la Red tendrán una mayor ventaja competitiva en los segmentos de productos para mirar y tocar pues ya están posicionadas y sus productos son ampliamente reconocidos. En el segmento de tocar y mirar de calidad variable habrá que esperar a que la tecnología resuelva muchos problemas a través de nuevas implementaciones que permitan tener una mejor percepción de los productos. En cambio en el segmento de productos indiferenciados y casi indiferenciados si habrá una buena oportunidad para nuevos competidores.
Hay un aspecto que aunque no se menciona en el articulo "Como generar ganancias en Internet", tiene una gran importancia y merece ser mencionado. Se trata de la logística requerida para desplazar los artículos vendidos desde sus lugares de almacenamiento hasta el lugar donde se encuentra el cliente, esto hace que el tiempo de entrega de los artículos muchas veces sea excesivo o haga poco practica la transacción por este medio. Esto nos lleva a pensar que en la practica el comercio que se dará mas eficientemente a través de este medio será el de Transacciones de Bits, tales como la venta de libros, películas, software, y contenido didáctico en general.
Por todas estas razones, a la postre, las compañías que mejor exploten sus ventajas competitivas en su respectivo segmento, serán las mejor valoradas. tomado de: starmedia
50 diferencias de de gestión de Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas.
50 diferencias de de gestión de Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas.
1. Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.
2. El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.
3. Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta competitividad.
4. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
5. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
6. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
7. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro.
8. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
9. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
10. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
11. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
12. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
13. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
14. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
15. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
16. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
17. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
18. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
19. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
20. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
21. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
22. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".
23. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
24. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
25. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
26. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
27. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
28. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
29. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
30. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
31. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
32. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
33. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
34. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
35. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
36. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
37. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
38. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
39. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
40. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
41. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
42. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
43. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
44. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
45. Las OT sólo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
46. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
47. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
48. Los prosupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
49. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
50. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales. Autor: Mauricio Lefcovich
1. Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.
2. El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.
3. Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta competitividad.
4. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
5. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
6. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
7. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro.
8. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
9. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
10. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
11. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
12. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
13. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
14. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
15. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
16. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
17. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
18. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
19. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
20. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
21. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
22. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".
23. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
24. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
25. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
26. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
27. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
28. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
29. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
30. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
31. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
32. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
33. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
34. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
35. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
36. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
37. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
38. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
39. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
40. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
41. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
42. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
43. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
44. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
45. Las OT sólo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
46. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
47. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
48. Los prosupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
49. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
50. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales. Autor: Mauricio Lefcovich
Esteban Panzera nos trae una lista donde nos da 6 razones para emprender nuestra propia empresa por Internet.
- 1. costos menores o nulos
En una empresa por internet no es necesaria una oficina, los únicos costos que se tienen son los de hosting, el cual de todas formas se puede conseguir sin pagar un peso.
2.- La edad no importa
Al no tener que estar en contacto con otras personas, no es necesario ser mayores de edad. Uno puede ser menor de edad o muy viejo y las personas que nos contraten nunca se enterarian.
3.- Alcance global con facilidad
Mediante internet, nuestra empresa puede tener un alcance a nivel internacional sin ninguna dificultad, ya que solamente traduciendo el sitio estaremos llegando a todo el mundo.
4.- No hay horarios
Otra gran diferencia entre una empresa por internet y una normal, es que en una por internet no hay horarios, ya que uno solo se maneja respondiendo emails y puede responderlos en cualquier momento.
5.- Grandes margenes de ganancia
Al no haber costos, son todas ganancias. Por ejemplo la venta de servicios por internet como el diseño web no tiene costo, por lo que serán todas ganancias.
6.- Servicios al consumidor simplificados
Nunca te vas a encontrar con gente enojada que te insulte por telefono o en persona, lo peor que puede suceder es que lo hagan por email. Tampoco necesitas empleados atendiendo telefonos, ya que podes responder los emails en persona cuando quieras.tomado de: www.creabits.com
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viernes, 8 de enero de 2010
Conoce una buena estrategia para ganar clientes en Internet
Antes que nada te recuerdo que la mayor parte de las personas que entran a Internet están buscando INFORMACION. Es muy raro que una persona accese con la idea de comprar inmediatamente. Es justamente ahí donde el Email Marketing se convierte en una herramienta muy poderosa.
A continuación cinco sencillos pasos para cautivar a tus visitantes, capturarlos en tu lista, volverlos tus amigos y convertirlos en tus clientes.
1.-Primero que nada, piensa en las necesidades y deseos de la gente que visita o visitará tu Sitio Web. Te sugiero que resuelvas las siguientes preguntas y esto te ayudará a visualizar más a fondo tu “nicho” – Haz una lista con todos estos aspectos y analízala bien.
- ¿Quienes son EXACTAMENTE tus prospectos?
- ¿Por qué los consideras prospectos calificados?
- ¿Qué es lo que quieren?
- ¿En dónde los puedes encontrar? (online y offline)
- ¿Qué problemas quieren resolver?
- ¿Qué les puedes ofrecer para darles una solución?
- ¿Por qué pueden interesarse en lo que tu ofreces?
- ¿Qué hay para ellos?
- ¿Qué les darás para que ellos digan “GUAU!”, y atraerlos a que se suscriban a tu lista?
2.-Crea información útil de todo lo que la gente está buscando ó te está solicitando. Crea contenido de interés para tu mercado. Dales lo que ellos quieren. TU eres el CONOCEDOR y así te está percibiendo la gente que lee el contenido de tu sitio.
Con esto estás logrando tu posicionamiento como EXPERTO. Al mismo tiempo con este mismo contenido, y si lo optimizas adecuadamente, generas tráfico calificado — y gratis — de los buscadores hacia tu sitio.
3.-Crea una “OPT-IN List” (listado de personas que optan por incluirse a tu lista), para que con su permiso puedas, ahora sí, contactarlos. Es decir, ¡Una lista de PROSPECTOS CALIFICADOS que quieren oír lo que tienes que decir y quizás adquirir tu producto o servicio!
.
4.-Crea CONFIANZA. Sabemos que las personas antes de comprar un producto ó contratar un servicio por Internet, tienen que tenerte CONFIANZA.
Así que NO esperes miles de pesos en ventas en tu primer campaña de E-mail Marketing. Tienes que establecer un vínculo y dar, dar, darles la información que quieren, antes de esperar recibir.
Está comprobado que se necesitan entre 8 y 10 impactos (correos con información útil) para que logres generar confianza.
NO TRATES DE VENDER NADA DE MANERA DIRECTA durante este periodo. Recomendaciones que complementan tu mensaje son bien aceptadas en algunos casos.
5.-Finalmente, ¡Monetiza tu lista! Utiliza las técnicas del copywriting (redacción comercial) para redactar cartas y anuncios que conviertan a tus prospectos en clientes y amigos. Existen muchas formas para llegar a tus prospectos: desde ventas indirectas o “recomendaciones”, hasta cartas de venta directa realmente hipnóticas.
Sigue estos cinco pasos y ahora sí: estarás haciendo Email Marketing genuino y ¡verás como tu negocio despega! TOMADO DE: internet-marketing.com
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**Notas de interes**
"Con la aparición de Internet y de las conexiones de alta velocidad disponibles al público, Internet ha alterado de manera significativa la manera de trabajar de algunas personas al poder hacerlo desde sus respectivos hogares. Internet ha permitido a estas personas mayor flexibilidad en términos de horarios y de localización, contrariamente a la jornada laboral tradicional de 9 a 5 en la cual los empleados se desplazan al lugar de trabajo.
Un experto contable asentado en un país puede revisar los libros de una compañía en otro país, en un servidor situado en un tercer país que sea mantenido remotamente por los especialistas en un cuarto.
Internet y sobre todo los blogs han dado a los trabajadores un foro en el cual expresar sus opiniones sobre sus empleos, jefes y compañeros, creando una cantidad masiva de información y de datos sobre el trabajo que está siendo recogido actualmente por el colegio de abogados de Harvard.
Internet ha impulsado el fenómeno de la Globalización y junto con la llamada desmaterialización de la economía ha dado lugar al nacimiento de una Nueva Economía caracterizada por la utilización de la red en todos los procesos de incremento de valor de la empresa" tomado de: wikipedia (enciclopedia libre)
Un experto contable asentado en un país puede revisar los libros de una compañía en otro país, en un servidor situado en un tercer país que sea mantenido remotamente por los especialistas en un cuarto.
Internet y sobre todo los blogs han dado a los trabajadores un foro en el cual expresar sus opiniones sobre sus empleos, jefes y compañeros, creando una cantidad masiva de información y de datos sobre el trabajo que está siendo recogido actualmente por el colegio de abogados de Harvard.
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